国泰照明家族企业变革难以为继

    “你说过，只要两年我们就能走出困境，可现在怎么越来越困难了？是不是我们走错了路？”余文燕坐在丈夫、国泰照明董事长李国峰的对面问道。

    “我不怕得罪任何人，只要你认为是对的决策，我都会坚决执行。但现在，亲友反目、负债上升，还屡屡遇人不淑⋯⋯国泰的效益已经连续几年下降了，经销商们也大多在观望，我⋯⋯唉！”余文燕重重叹了口气。

    李国峰没有答话。他知道，国泰照明正经历着创建以来最严峻的考验。一方面，家人因为他的冷酷无情还余怒未消，另一方面，员工看不到走出变革期的迹象，效益连年下降，职业经理人又总是出问题，他还得暂时依靠妻子和自己主抓管理。他想不清楚，到底该如何在继续推进经营转型的同时完成这场家族治理模式的变革？

    酝酿变革

    2002年，当国泰照明的年利润已经超过了2000万，外销订单不断增加的时候，李国峰却认为，企业如果按照这样的线性模式发展下去，必将在2005年遭遇瓶颈。

    国泰照明一直是以为国外大型企业代工生产为主。从建立之初，国泰照明就放弃了假冒伪劣产品泛滥、处于低水平竞争的国内市场，而选择了为跨国企业贴牌生产的路。因为长期为GE、西凡尼亚等大型国际企业做特殊产品的供应商，国泰因此积累了雄厚的技术实力与品质控制能力，根据市场动态和消费者需求主导研发的能力也越来越强。

    但是作为一家外贸接单生产的企业必然面临一个两难困境：外单越多，企业生产和管理就越被动。到2001年左右，国泰明显感到有些力不从心，生产、备货、物流都越来越被动。同时，国泰的生产时间也必须根据国外调整，员工不满，企业还得增发加班费，用电等能耗费用也直线上升。李国峰还屡屡发现，一旦外单增多，内部管理就一团混乱，尤其是自己的妹妹李莉掌管的行政部门，不但无法发挥有效作用还麻烦不断。

    由于国泰照明与众多家庭小作坊企业一样，最初就是一个夫妻合作并兼含家族式管理的企业。除了夫妻二人一个主管技术和生产、一个主抓财务和行政，随着企业越做越大、发展越来越快，两人的一些家人也都相继进入企业担任不同的管理职务；同时，李国峰最早曾工作过的企业的一些老同事和老部下也纷纷进入了国泰。可以说，正是凭借着一种家族、家长式的管理模式，国泰才迅速发展了起来。

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